Top 5 cosas que detienen el crecimiento de los negocios familiares

Casi siempre, lo único que detiene a una empresa familiar son las limitaciones que ellos mismos se imponen. La alta dirección (Dueño-Director) puede carecer de visión o tener miedo de nuevas y más arriesgadas estrategias para hacer crecer el negocio. Además, los amigos y familiares pueden estar en posiciones donde sus habilidades y competencias no sean las más adecuadas para el trabajo que se requiere.

A lo largo de los años, hemos trabajado múltiples ocasiones con empresas familiares (pequeñas, medianas, grandes y enormes) para la realización de talleres de planeación estratégica, mejora de procesos e implementación de sistemas de gestión normalizados. Es justo en estos proyectos que hemos sido testigos de aquellos problemas con los cuales, prácticamente todas estas empresas, se enfrentan en el día a día. Estos obstáculos complican considerablemente la operación cotidiana y el cumplimiento de los objetivos establecidos.

Además de los problemas a los que se enfrentan todo tipo de empresas, te presentamos los 5 problemas más frecuentes y significativos con los que los negocios familiares tienen batallar constantemente:


1. Soberbia y falta de preparación del Dueño-Director

Todos conocemos a un empresario así. Aquella persona que estuvo en el lugar y momento adecuado con un espíritu de emprendimiento para poner su propio negocio y que, por su tenacidad, destreza y competencia logró hacer crecer su negocio y empresa.

Un logro impresionante, no hay duda de eso. Sin embargo, después de ese éxito inicial fallan en actualizarse adecuadamente sus conocimientos y habilidades.

Lamentablemente, algunas veces la falta de preparación profesional de la mayoría de los emprendedores e intentar dirigir la empresa utilizando únicamente su “instinto” es una de las causas por las que más del 75% de las nuevas empresas en México fracasan antes de los primeros dos años.[1] Esto no quiere decir que aquella empresas que logran sobrevivir estos primeros años tengan entre sus equipos directivos las competencias adecuadas para subsistir exitosamente y seguir mejorando. En muchos casos, el crecimiento se debe a un exceso de demanda por parte del mercado que subsidia estas ineficiencias organizacionales. Es muy común que este tipo de empresas desaparezcan cuando se enfrentan a la aparición de competidores más agresivos o un cambio en las necesidades de sus clientes.

De igual manera, no es extraño el acaparamiento de responsabilidades y autoridad por parte de los dueños-directores en la organización. Por ejemplo: todas las compras y pagos deban ser aprobados personalmente por La Directora; desde la compra de un nuevo centro de maquinado hasta la compra de papelería o un foco. Encima de esto, estas personas no saben delegar adecuadamente las tareas operativas, vuelven al dueño-director el cuello de botella de la organización y generan una dependencia excesiva para la toma de decisiones.


2. Familiares y amigos sin preparación en puestos clave

Como todos sabemos, los profesionistas de excelencia son muy requeridos. Por desgracia, no siempre los familiares y amigos son parte de este conjunto de profesionistas. Sin embargo, los dueños-directores acceden a contratarlos para trabajar en su empresa.


Es frecuente que invite a familiares y amigos a trabajar en puestos directivos y que se no encuentran capacitados adecuadamente para el puesto, están desempleados o necesitan “una ayudadita” económica. Desafortunadamente, esto tiene un doble efecto negativo en la empresa:


a. Debido a que los responsables de la planeación estratégica y operativa no cuenta con las competencias, habilidades ni experiencias necesarias, tienen un criterio muy pobre para la toma de decisiones. Esto, en el mediano y largo plazo, evita que se puedan alcanzar los objetivos organizacionales.
b. Se promueve el favoritismo para la obtención de un puesto directivo o gerencial, lo cual desmotiva al resto del personal (no familiar o amigo) en lo relacionado a oportunidades de crecimiento, así como la generación de envidias por sus sueldos (a veces desproporcionadamente elevados). En cualquier situación, el personal de la empresa preferirá un esquema meritocrático al nepotismo o amiguismo.

En la misma línea de pensamiento, casi siempre podemos encontrar familiares y amigos del dueño-director que nunca perderán su trabajo, independientemente de los errores garrafales que hagan o de todas las actividades que no lleven a cabo.

3. No existe la institucionalización en la empresa

Es muy común que no se tengan claramente identificadas las funciones, responsabilidades y autoridades del personal (incluyendo directores y gerentes familiares del dueño-director). Esta falta de asignación de tareas genera que las actividades vitales para la operación sean ineficaces e ineficientes y que los proyectos de mejora nunca se materialicen.


Nadie sabe a quien le reporta claramente y los organigramas cambian cada mes. El personal tiene dificultades para saber a quién hacerle caso cuando existen discrepancias entre instrucciones de dos gerentes o directores distintos.


4. Superposición constante de la empresa y la familia

Considerar gastos personales y familiares dentro de los gastos de la empresa, al igual que incluir familiares y amigos con sueldos muy elevados genera problemas contables y financieros para la organización. Es muy difícil trazar la línea entre estos gastos. Sin embargo, debe hacerse para poder tener una claridad contable que permita la toma de decisiones adecuadas para el desarrollo organizacional.


Adicional al problema anterior, cualquier problema que haya entre los familiares y/o amigos se convertirá en un problema de la empresa. Estos problemas generalmente requieren de la intervención del dueño-director, quien, como ya mencionamos en el punto No.1, tiene una agenda muy saturada y usualmente se juicio estará sesgado.


5. El eventual ascenso de los herederos a la Dirección

Para aquellas pocas empresas que logran subsistir suficientes años para ver a un dueño-director retirarse, siempre queda la incertidumbre del nuevo rumbo que el nuevo heredera, heredero o herederos determinarán .


Es alarmante que el 70% de las empresas familiares ya establecidas desaparezcan en la transición de la primera a la segunda generación (bancarrota o venta a terceros), a un 20% le sucede lo mismo en la transición de la tercera generación, y a un 7% en la cuarta.


Solo un 3% de las empresas familiares establecidas exitosamente durante la primera generación logran seguir existiendo después de la cuarta generación.[2].

En muchas ocasiones, cuando las nuevas generaciones empiezan a involucrarse en la toma de decisiones y en cómo se llevan a cabo los procesos de la empresa existe un negativo choque generacional. Estas diferentes formas de atacar los problemas de la organización pueden causar problemas interfamiliares como los descritos en el punto No. 4.


En el mejor de los casos, el heredero será una persona que conozca la empresa y sus procesos, justa, cultivada y con un criterio formado para la toma de decisiones a nivel estratégico. En el peor de los casos… bueno, se pueden dar una idea con Nicolás Maduro.

Es esencial que cada uno de estos problemas sea atendido adecuadamente por la Organización lo antes posible para asegurar la subsistencia exitosa de largo plazo de la misma.


[1] https://www.elfinanciero.com.mx/empresas/fracasan-en-mexico-75-de-emprendimientosts.

[2] https://www.semana.com/economia/articulo/empresas-familiares-por-que-no-sobreviven/441465-3

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